11.1.3.1 风险管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。

项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 子管理计划：
• 范围管理计划。见 5.1.3.1 节。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
• 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。确定如何分析、记录和管理需求。
• 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
• 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。确定如何规划、安排和控制成本。
• 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
• 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
• 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。确定如何安排与实施风险管理活动。
• 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
• 相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
• 基准：
• 范围基准。见 5.4.3.1 节。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
• 进度基准。见 6.5.3.1 节。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
• 成本基准。见 7.3.3.1 节。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
• 其他组件。大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。

虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：

• 变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
• 配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
• 绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
• 项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
• 开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
• 管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。管理项目时还会使用其他项目文件。这些其他文件不属于项目管理计划，但它们也是实现高效管理所必需的文件。表 4-1 列出了主要的项目管理计划组件和项目文件。

表 4-1项目管理计划和项目文件

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。进度管理计划确定了编制、监督和控制项目进度的准则和活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。需求管理计划提供了识别、分析和管理需求的方法，以供质量管理计划和质量测量指标借鉴。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法。将风险管理计划和质量管理计划的信息相结合，有助于成功交付产品和项目。
• 相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。相关方参与计划提供了记录相关方需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础。
• 范围基准。见 5.4.3.1 节。在确定适用于项目的质量标准和目标时，以及在确定要求质量审查的项目可交付成果和过程时，需要考虑WBS和项目范围说明书中记录的可交付成果。范围说明书包含可交付成果的验收标准。该标准的界定可能导致质量成本并进而导致项目成本的显著升高或降低。满足所有的验收标准意味着满足相关方的需求。

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：

• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。在确定质量管理方法时可能需要更改已商定的项目风险管理方法，这些变更会记录在风险管理计划中。
• 范围基准。见 5.4.3.1 节。如果需要增加特定的质量管理活动，范围基准可能因本过程而变更。

WBS 词典记录的质量要求可能需要更新。

根据上述需考虑的因素来裁剪项目风险管理过程，这是规划风险管理过程的一部分工作。裁剪结果将被记录在风险管理计划中。

见 4.2.3.1 节。在规划项目风险管理时，应该考虑所有已批准的子管理计划，使风险管理计划与之相协调；同时，其他项目管理计划组件中所列出的方法论可能也会影响规划风险管理过程。

会影响规划风险管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：

• 组织的风险政策；
• 风险类别，可能用风险分解结构来表示；
• 风险概念和术语的通用定义；
• 风险描述的格式；
• 风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；
• 角色与职责；
• 决策所需的职权级别；
• 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息。

在此类会议上确定开展风险管理活动的计划，并将其记录在风险管理计划（见 11.1.3.1 节）中。

风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划可包括以下部分或全部内容：

• 风险管理战略。描述用于管理本项目的风险的一般方法。
• 方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
• 角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
• 资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。
• 时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。
• 风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构 (RBS)来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现（示例见图 11-4）。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。

图 11-4风险分解结构（RBS）示例

• 相关方风险偏好。应在风险管理计划中记录项目关键相关方的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险敞口水平，而且也用于制定概率和影响定义。以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。
• 风险概率和影响定义。根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。应该根据拟开展项目风险管理过程的详细程度，来确定概率和影响级别的数量，即：更多级别（通常为五级）对应于更详细的风险管理方法，更少级别（通常为三级）对应于更简单的方法。表 11-1 针对三个项目目标提供了概率和影响定义的示例。

通过将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面机会（工期缩短、成本节约和绩效改善），表格所示的量表可同时用于评估威胁和机会。

表 11-1概率和影响定义示例

• 概率和影响矩阵。见 11.3.2.6 节。组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率 - 影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。

图 11-5 是概率和影响矩阵的示例，其中也有数值风险评分的可能方法。

图 11-5概率和影响矩阵示例（有评分方法）

• 报告格式。确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。
• 跟踪。跟踪是确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险的管理过程。

在整个项目生命周期中，单个项目风险可能随项目进展而不断出现，整体项目风险的级别也会发生变化。因此，识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因情况而异，应在风险管理计划中做出相应规定。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。需求管理计划可能指出了特别有风险的项目目标。
• 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。进度管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域。
• 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。成本管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域。
• 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。质量管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域，或者关键假设可能引发风险的一些领域。
• 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域，或者关键假设可能引发风险的一些领域。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别（可用风险分解结构表述）。
• 范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险；

还包括工作分解结构，可用作安排风险识别工作的框架。

• 进度基准。见 6.5.3.1 节。可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。
• 成本基准。见 7.3.3.1 节。可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或者关键假设可能引发风险的方面。

为了开展风险识别工作，项目团队可能要召开专门的会议（通常称为风险研讨会）。在大多数风险研讨会中，都会开展某种形式的头脑风暴（见 4.1.2.2 节）。根据风险管理计划中对开展风险管理过程的要求，还有可能采用其他风险识别技术。配备一名经验丰富的引导者将会提高会议的有效性；确保适当的人员参加风险研讨会也至关重要。对于较大型项目，可能需要邀请项目发起人、主题专家、卖方、客户代表，或其他项目相关方参加会议；而对于较小型项目，可能仅限部分项目团队成员参加。

根据风险管理计划规定的风险登记册格式，可能还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括：简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件（显示风险即将发生的事件或条件）、受影响的 WBS组件，以及时间信息（风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限）。

根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息。

根据风险管理计划的规定，在整个项目生命周期中要定期开展实施定性风险分析过程。在敏捷开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次迭代开始前进行。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括风险管理计划（见 11.1.3.1 节）。本过程中需要特别注意的是风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排，以及风险类别（通常在风险分解结构中定义）、概率和影响定义、概率和影响矩阵和相关方的风险临界值。通常已经在规划风险管理过程中把这些内容裁剪成适合具体项目的需要。如果还没有这些内容，则可以在实施定性风险分析过程中编制，并经项目发起人批准之后用于本过程。

适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：

• 风险数据质量评估。风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析对项目来说基本没用。如果数据质量不可接受，就可能需要收集更好的数据。可以开展问卷调查，了解项目相关方对数据质量各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性，进而对风险数据的质量进行综合评估。可以计算这些方面的加权平均数，将其作为数据质量的总体分数。
• 风险概率和影响评估。风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定。项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议。在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别。如果相关方对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨。此外，还应记录相应的说明性细节，例如，确定概率水平或影响级别所依据的假设条件。应该采用风险管理计划中的概率和影响定义（表11-1），来评估风险的概率和影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控。
• 其他风险参数评估。为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。此类特征可能包括（但不限于）：
• 紧迫性。为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段。时间短就说明紧迫性高。
• 邻近性。风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。
• 潜伏期。从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短。
• 可管理性。风险责任人（或责任组织）管理风险发生或影响的容易程度。如果容易管理，可管理性就高。
• 可控性。风险责任人（或责任组织）能够控制风险后果的程度。如果后果很容易控制，可控性就高。
• 可监测性。对风险发生或即将发生进行监测的容易程度。如果风险发生很容易监测，可监测性就高。
• 连通性。风险与其他单个项目风险存在关联的程度大小。如果风险与多个其他风险存在关联，连通性就高。
• 战略影响力。风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响。如果风险对战略目标有重大影响，战略影响力就大。
• 密切度。风险被一名或多名相关方认为要紧的程度。被认为很要紧的风险，密切度就高。

相对于仅评估概率和影响，考虑上述某些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序。

项目风险可依据风险来源（如采用风险分解结构 [RBS]，见图 11-4）、受影响的项目领域（如采用工作分解结构 [WBS]，见图 5-12、5-13 和 5-14），以及其他实用类别（如项目阶段、项目预算、角色和职责）来分类，确定哪些项目领域最容易被不确定性影响；风险还可以根据共同的根本原因进行分类。应该在风险管理计划中规定可用于项目的风险分类方法。

适用于本过程的数据表现技术包括（但不限于）：

• 概率和影响矩阵。概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别（见图 11-5）。基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估。然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。

组织可针对每个项目目标（如成本、时间和范围）制定单独的概率和影响矩阵，并用它们来评估风险针对每个目标的优先级别。组织还可以用不同的方法为每个风险确定一个总体优先级别。即可综合针对不同目标的评估结果，也可采用最高优先级别（无论针对哪个目标），作为风险的总体优先级别。

• 层级图。如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数。图 11-10 是气泡图的示例，其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。

图 11-10列出可监测性、邻近性和影响值的气泡图示例

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划确定项目是否需要定量风险分析，还会详述可用于分析的资源，以及预期的分析频率。
• 范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起始点。
• 进度基准。见 6.5.3.1 节。进度基准提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起始点。
• 成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起始点。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划有助于确定该如何协调用于风险应对的资源和其他项目资源。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。本过程会用到其中的风险管理角色和职责，以及风险临界值。
• 成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准包含了拟用于风险应对的应急资金的信息。

能够影响规划风险应对过程的组织过程资产包括（但不限于）：

• 风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；
• 历史数据库；
• 类似项目的经验教训知识库。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）风险管理计划。见 11.1.3.1 节，风险管理计划列明了与风险管理相关的项目团队成员和其他相关方的角色和职责。应根据这些信息为已商定的风险应对措施分配责任人。风险管理计划还会定义适用于本项目的风险管理方法论的详细程度，还会基于关键相关方的风险偏好规定项目的风险临界值。风险临界值代表了实施风险应对所需实现的可接受目标。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）风险管理计划（见 11.1.3.1 节）。风险管理计划规定了应如何及何时审查风险，应遵守哪些政策和程序，与本监督过程有关的角色和职责安排，以及报告格式。

根据风险管理计划的规定，风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，或者也可以召开专门的风险审查会。

可在本过程更新的组织过程资产包括（但不限于）：

• 风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；
• 风险分解结构。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 范围管理计划。见 5.1.3.1 节。范围管理计划描述如何管理总体工作范围，包括由卖方负责的工作范围。
• 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。需求管理计划描述将如何分析、记录和管理需求。 它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。
• 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。沟通管理计划描述买方和卖方之间如何开展沟通。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。
• 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。采购管理计划包含在实施采购过程中应该开展的活动。
• 配置管理计划。见 5.6.1.1 节。配置管理计划定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持一致。
• 成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的成本。

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。项目需求可能因卖方的要求而变更。
• 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中规定的质量管理方法。
• 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。在选定卖方后，需要更新沟通管理计划，记录卖方的沟通需求和方法。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。每个协议和卖方都会带来独特的风险，从而需要更新风险管理计划。具体的风险应该记录到风险登记册中。
• 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。可能需要基于合同谈判和签署的结果，而更新采购管理计划。
• 范围基准。见 5.4.3.1 节。在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解结构和可交付成果。本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更。
• 进度基准。见 6.5.3.1 节。如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。
• 成本基准。见 7.3.3.1 节。在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。需求管理计划描述将如何分析、记录和管理承包商需求。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划描述如何安排和实施由卖方引发的项目风险管理活动。
• 采购管理计划。见 12.1.3.2 节。采购管理计划规定了在控制采购过程中需要开展的活动。
• 变更管理计划。见 4.2.3.1 节。变更管理计划包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息。
• 进度基准。见 6.5.3.1 节。如果卖方的进度拖后影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批进度计划，以反映当前的期望。

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计划。如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新。应该把具体的风险记录到风险登记册中。
• 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。采购管理计划包含在采购过程中需要开展的活动。可能需要基于卖方执行工作的绩效情况，对采购管理计划进行更新。
• 进度基准。见 6.5.3.1 节。如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。买方应该注意某个卖方的进度拖延，可能对其他卖方的工作造成连锁影响。
• 成本基准。见 7.3.3.1 节。在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。

在项目初始时识别相关方，不会导致项目管理计划更新。但随着项目进展，项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 需求管理计划。见 5.1.1.2 节。新识别的相关方可能会影响规划、跟踪和报告需求活动的方式。
• 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。沟通管理计划记录相关方的沟通要求和已商定的沟通策略。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。如果相关方的沟通要求和已商定的沟通策略会影响管理项目风险的方法，就应在风险管理计划中加以反映。
• 相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。相关方参与计划记录针对已识别相关方的商定的沟通策略。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划可能包含关于团队成员及其他相关方的角色和职责的信息。
• 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。用于相关方管理的沟通策略以及用于实施策略的计划，既是项目相关方管理中的各个过程的输入，又会收录来自这些过程的相关信息。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划可能包含风险临界值或风险态度，有助于选择最佳的相关方参与策略组合。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。沟通管理计划描述与相关方沟通的方法、形式和技术。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划描述了风险类别、风险偏好和报告格式。这些内容都可用于管理相关方参与。
• 相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。相关方参与计划为管理相关方期望提供指导和信息。
• 变更管理计划。见 4.2.3.1 节。变更管理计划描述了提交、评估和执行项目变更的过程。

子管理计划是与项目特定方面或知识领域相关的计划，如进度管理计划、风险管理计划和变更管理计划。进行裁剪时，需要确定特定项目所需的项目管理计划组件。项目管理计划是一种输入，而项目管理计划更新是本标准中许多过程的输出。在本标准中，不会在输入和输出表中直接列出单个项目管理计划组件，而是在该表下方的正文中列出每个过程可能用到的项目管理计划组件（输入）或可能得到的项目管理计划组件更新（输出）。所列出的组件仅为示例而已。在开展每个特定过程时，项目经理既非必须、也非限于用到上述输入或得到上述输出。

可在本过程更新的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 需求管理计划；
• 沟通管理计划；
• 风险管理计划；
• 相关方参与计划。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 进度管理计划；
• 风险管理计划。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 需求管理计划；
• 风险管理计划；
• 相关方参与计划；
• 范围基准。

可在本过程更新的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 风险管理计划；
• 范围基准。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 需求管理计划；
• 进度管理计划；
• 成本管理计划；
• 质量管理计划；
• 资源管理计划；
• 风险管理计划；
• 范围基准；
• 进度基准；
• 成本基准。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）风险管理计划。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 风险管理计划；
• 范围基准；
• 进度基准；
• 成本基准。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 资源管理计划；
• 风险管理计划；
• 成本基准。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 资源管理计划；
• 沟通管理计划；
• 风险管理计划。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）风险管理计划。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 范围管理计划；
• 需求管理计划；
• 沟通管理计划；
• 风险管理计划；
• 采购管理计划；
• 配置管理计划；
• 成本基准。

可在本过程更新的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 需求管理计划；
• 质量管理计划；
• 沟通管理计划；
• 风险管理计划；
• 采购管理计划；
• 范围基准；
• 进度基准；
• 成本基准。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 沟通管理计划；
• 风险管理计划；
• 相关方参与计划；
• 变更管理计划。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）风险管理计划。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 需求管理计划；
• 风险管理计划；
• 采购管理计划；
• 变更管理计划；
• 进度基准。

可在本过程更新的项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 风险管理计划；
• 采购管理计划；
• 进度基准；
• 成本基准。