2.3 组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类：
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。
见 2.3 节。
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类：
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
- 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
- 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：
- 采用项目管理框架或方法论；
- 使用特定的模板、格式和工具；
- 服从治理。
- 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。
项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO 从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标的。PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。
除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO 可以：
- 提出建议；
- 领导知识传递；
- 终止项目；
- 根据需要采取其他行动。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
- 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
- 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
- 指导、辅导、培训和监督；
- 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
- 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
- 对跨项目的沟通进行协调。
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
能够影响制定项目章程过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响制定项目管理计划过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响指导与管理项目工作过程的组织过程资产包括（但不限于）：
可在本过程更新任何组织过程资产。
在项目管理过程和例行工作中，经常必然要使用项目管理知识，能够影响管理项目知识过程的组织过程资产包括（但不限于）：
在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
可在本过程更新任一组织过程资产。
能够影响监控项目工作过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于）：
需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。制定范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析：项目章程（见 4.1.3.1 节）中的信息、项目管理计划（见 4.2.3.1 节）中已批准的子计划、组织过程资产（见 2.3 节）中的历史信息和相关事业环境因素（见 2.2 节）。
能够影响规划范围管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：
会影响收集需求过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响定义范围过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响创建 WBS 过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响控制范围过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响规划进度管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响定义活动过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响排列活动顺序过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响估算活动持续时间过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响制定进度计划过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响控制进度过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响规划成本管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：
会影响估算成本过程的组织过程资产包括（但不限于）：
会影响制定预算过程的组织过程资产包括（但不限于）：
会影响控制成本过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响规划质量管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响管理质量过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响控制质量过程的组织过程资产包括（但不限于）：
以下会议可作为控制质量过程的一部分：
- 审查已批准的变更请求。对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式实施，确认是否已完成局部变更，以及是否已执行、测试、完成和证实所有部分。
- 回顾/经验教训。项目团队举行的会议，旨在讨论：
- 项目/阶段的成功要素；
- 待改进之处；
- 当前项目和未来项目可增加的内容；
- 可增加到组织过程资产中的内容。
能够影响规划资源管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响估算活动资源过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响获取资源过程的组织过程资产包括（但不限于）：
作为获取资源过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）有关采购、配置和分配资源的文件。
能够影响建设团队过程的组织过程资产包括（但不限于）历史信息和经验教训知识库。
作为建设团队过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响管理团队过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响控制资源过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响规划沟通管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：
会影响本过程的组织过程资产包括（但不限于）：
可在本过程更新的组织过程资产包括（但不限于）：
可能影响监督沟通过程的组织过程资产包括（但不限于）：
会影响规划风险管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划可包括以下部分或全部内容：
- 风险管理战略。描述用于管理本项目的风险的一般方法。
- 方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
- 角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
- 资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。
- 时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。
- 风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构 (RBS)来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现（示例见图 11-4）。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。
图 11-4风险分解结构（RBS）示例
- 相关方风险偏好。应在风险管理计划中记录项目关键相关方的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险敞口水平，而且也用于制定概率和影响定义。以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。
- 风险概率和影响定义。根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。应该根据拟开展项目风险管理过程的详细程度，来确定概率和影响级别的数量，即：更多级别（通常为五级）对应于更详细的风险管理方法，更少级别（通常为三级）对应于更简单的方法。表 11-1 针对三个项目目标提供了概率和影响定义的示例。
通过将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面机会（工期缩短、成本节约和绩效改善），表格所示的量表可同时用于评估威胁和机会。
表 11-1概率和影响定义示例
- 概率和影响矩阵。见 11.3.2.6 节。组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率 - 影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。
图 11-5 是概率和影响矩阵的示例，其中也有数值风险评分的可能方法。
图 11-5概率和影响矩阵示例（有评分方法）
- 报告格式。确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。
- 跟踪。跟踪是确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险的管理过程。
会影响识别风险过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响实施定性风险分析的组织过程资产包括（但不限于）已完成的类似项目的信息。
能够影响实施定量风险分析过程的组织过程资产包括已完成的类似项目的信息。
能够影响规划风险应对过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响实施风险应对过程的组织过程资产包括（但不限于）已完成的类似项目的经验教训知识库，其中会说明特定风险应对的有效性。
可在本过程更新的组织过程资产包括（但不限于）：
组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。能够影响规划采购管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：
作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）关于合格卖方的信息。
能够影响实施采购过程的组织过程资产包括（但不限于）：
可在实施采购过程更新的组织过程资产包括：
能够影响控制采购过程的组织过程资产包括（但不限于）采购政策。
作为控制采购过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响识别相关方过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响规划相关方参与过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响管理相关方参与过程的组织过程资产包括（但不限于）：
能够影响监督相关方参与过程的组织过程资产包括（但不限于）：
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理，包括（但不限于）：变更控制程序、模板、来自以往项目的信息和经验教训知识库。（有关组织过程资产的更多信息，请参阅《PMBOK® 指南》第 2.3 节）。
会影响项目的事业环境因素，以及可用于项目的组织过程资产，将因项目及其所处环境而异，所以并未在本标准中列出。
实施整体变更控制是指审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是，确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。图 5-3 描述了本过程的输入和输出。
第 2 章的内容进行了大量重写。关于组织过程资产和事业环境因素的信息保留不变，但新增了关于治理、管理要素和组织结构类型的内容。