4.1 制定项目章程

阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，这些文件包括（ 但不限于）：

• 项目商业论证（见 1.2.6.1 节）；
• 项目章程（见 4.1 节）；
• 项目管理计划（见 4.2 节）；
• 效益管理计划（见 1.2.6.2 节）。

根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：

• 进入下个阶段；
• 整改后进入下个阶段；
• 结束项目；
• 停留在当前阶段；
• 重复阶段或某个要素。

在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如产品相关文件或模型。

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。

结果是过程的最终成果。项目管理过程适用于全球各个行业。

各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。一个过程的输出通常成为以下二者之一：

• 另一个过程的输入；
• 项目或项目阶段的可交付成果。

图 1-6 的示例说明了一个过程的输入、工具、技术和输出的关系以及与其他过程的关系。

图 1-6过程示例：输入、工具与技术和输出

过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：

• 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。
• 根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购。
• 贯穿项目始终执行的过程。在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。

项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种，但《PMBOK® 指南》把过程归纳为五大类，即五大过程组。

4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。这种情况下，可能仍要用项目章程来建立组织内部的合作关系，以确保正确交付合同内容。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。

头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

在商业论证（见 1.2.6.1 节）和效益管理计划（见 1.2.6.2 节）中，可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息。虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

• 商业论证。经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。关于商业论证的更多信息，请见 1.2.6.1 节。

商业论证的编制可由以下一个或多个因素引发：

• 市场需求（例如，为应对汽油紧缺，某汽车制造商批准一个低油耗车型的研发项目）；
• 组织需要（例如，因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本）；
• 客户要求（例如，为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
• 技术进步（例如，基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代纸质机票）；
• 法律要求（例如，某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；
• 生态影响（例如，某公司批准一个项目，来降低对环境的影响）；
• 社会需要（例如，为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。

项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

能够影响制定项目章程过程的事业环境因素包括（但不限于）：

能够影响制定项目章程过程的组织过程资产包括（但不限于）：

预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

商业论证和效益管理计划都是在项目启动之前编制的，并且要成为项目完成之后评估项目成功的依据。因此，它们被视为商业文件，而非项目文件，或者项目管理计划的组成部分。这些商业文件可能成为某些项目管理过程的输入，例如，制定项目章程。

本标准描述用于实现项目目标的项目管理过程。项目管理过程可归为五大项目管理过程组：

• 启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的过程。启动过程组详见第 2 章。
• 规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的过程。规划过程组详见第 3 章。
• 执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的过程。执行过程组详见第 4 章。
• 监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程。

监控过程组详见第 5 章。

• 收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程（组）。收尾过程组详见第 6 章。

这五大过程组与应用领域（如营销、信息服务或会计）或行业（如建筑、航天、电信）无关。

在阶段或项目完成之前，往往需要反复实施过程组中的单个过程。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：

• 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如，制定项目章程，以及结束项目或阶段。
• 根据需要定期开展的过程。例如，在需要资源时开展获取资源过程，在需要使用采购品之前开展实施采购过程。
• 需要在整个项目期间持续开展的过程。例如，可能需要在整个项目生命周期持续开展定义活动过程，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时；从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。

一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。例如，需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文件（如风险登记册、责任分配矩阵等）及其更新，提供给执行过程组作为输入。图 1-4 是各过程组在项目或阶段期间的重叠关系示例。

过程组不同于项目阶段。如果将项目划分为若干阶段，则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用。在一个阶段内可能需要使用所有的过程组，如图 1-5 所示。当项目被分为不同的阶段（例如概念开发、可行性研究、设计、原型、构建或测试等）时，各过程组中的过程根据需要在每个阶段中重复，直到达到该阶段的完工标准。

图 1-5项目或阶段中的过程组相互作用示例

过程组和知识领域涵盖的 49 个过程如表 1-1 所示。

表 1-1项目管理过程组与知识领域

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 2-3 描述了本过程的输入和输出。

商业文件是制定项目章程和结束项目或阶段过程的输入，商业文件的引入强调了在项目期间了解商业论证和效益管理的重要性。而采购的行政收尾活动则合并到结束项目或阶段过程。