成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
项目预算和成本基准的各个组成部分，如图 7-8 所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备（见 7.2.2.6 节），得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线，如图 7-9 所示。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。
最后，在成本基准之上增加管理储备（见 7.2.2.3 节），得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
图 7-8项目预算的组成
图 7-9成本基准、支出与资金需求
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。
项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 子管理计划：
- 范围管理计划。见 5.1.3.1 节。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
- 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。确定如何分析、记录和管理需求。
- 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
- 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。确定如何规划、安排和控制成本。
- 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
- 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
- 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
- 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。确定如何安排与实施风险管理活动。
- 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
- 相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
- 基准：
- 范围基准。见 5.4.3.1 节。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
- 其他组件。大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。
虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：
- 变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
- 配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
- 绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
- 项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
- 开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
- 管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。管理项目时还会使用其他项目文件。这些其他文件不属于项目管理计划，但它们也是实现高效管理所必需的文件。表 4-1 列出了主要的项目管理计划组件和项目文件。
表 4-1项目管理计划和项目文件
见 4.3.3.4 节。通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。变更可能包括（但不限于）：
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 变更管理计划。见 4.2.3.1 节。变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录变更控制委员会（CCB）的角色和职责。
- 配置管理计划。见 4.2.3.1 节。配置管理计划描述项目的配置项、识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。
- 范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准提供项目和产品定义。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。进度基准用于评估变更对项目进度的影响。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准用于评估变更对项目成本的影响。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 范围管理计划。见 5.1.3.1 节。可以更新范围管理计划，以反映范围管理方式的变更。
- 范围基准。见 5.4.3.1 节。在针对范围、范围说明书、WBS 或 WBS 词典的变更获得批准后，需要对范围基准做出相应的变更。有时范围偏差太过严重，以至于需要修订范围基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做出相应的变更。有时进度偏差太过严重，以至于需要修订进度基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
- 绩效测量基准。见 4.2.3.1 节。在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作，从而需要修改作为进度基准一部分的交付日期或其他重要的进度里程碑。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。可能需要更新进度管理计划，以反映制定和管理进度计划的方式的变更。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。在项目范围、活动资源或活动持续时间估算等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。另外，因进度压缩技术或绩效问题造成变更时，也可能需要更新进度基准。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
- 绩效测量基准。见 4.2.3.1 节。在范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
7.4 控制成本 — 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
可用于制定预算过程的数据分析技术包括（但不限于）可以建立项目管理储备的储备分析。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
图 7-9成本基准、支出与资金需求
如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。图 7-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 7-11 是本过程的数据流向图。
图 7-10控制成本：输入、工具与技术和输出
图 7-11控制成本的数据流向图
要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能跟踪资金流。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
项目成本控制包括：
- 对造成成本基准变更的因素施加影响；
- 确保所有变更请求都得到及时处理；
- 当变更实际发生时，管理这些变更；
- 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
- 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
- 对照资金支出，监督工作绩效；
- 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
- 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
- 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。成本管理计划描述将如何管理和控制项目成本。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
- 绩效测量基准。见 4.2.3.1 节。使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
适用于控制成本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
- 挣值分析 (EVA)。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
- 计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
- 挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。
EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
- 实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
- 偏差分析。见 4.5.2.2 节。在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准（见 7.3.3.1 节）的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。偏差分析包括（但不限于）：
- 进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。
它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。EVA 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。
公式：SV = EV – PV。
- 成本偏差。成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。
项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。公式：CV = EV – AC。
- 进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测项目的最终完工估算。当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI等于 EV 与 PV 的比值。公式：SPI = EV/PV。
- 成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVA 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0时，说明已完成工作的成本超支；当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。公式：CPI = EV/AC。
- 趋势分析。见 4.5.2.2 节。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如 BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。趋势分析技术包括（但不限于）：
- 图表。在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。图 7-12 以 S 曲线展示了某个项目的 EV 数据，该项目预算超支且进度落后。
图 7-12挣值、计划价值和实际成本
- 预测。随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。
预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据（见 4.3.3.2 节）来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。
项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用，效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的 EAC 预测方法。
项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC = AC + 自下而上的 ETC。
可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列 EAC 作比较，这些计算得出的EAC 代表了不同的风险情景。在计算 EAC 值时，经常会使用累计 CPI 和累计 SPI 值。尽管可以用许多方法来计算基于 EVM 数据的 EAC 值，但下面只介绍最常用的三种方法：
mm假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。
公式：EAC = AC +（BAC – EV）。
mm假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即 ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式：EAC = BAC/CPI。
mm假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重，如 80/20、50/50 或其他比率。公式：EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。
- 储备分析。见 7.2.2.6 节。在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离。
如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。
见 4.5.1.3 节。工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。对于使用挣值分析的项目，CV、CPI、EAC、VAC 和 TCPI 将记录在工作绩效报告中（见 4.5.3.1 节）。
见 4.3.3.4 节。分析项目绩效后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。成本管理计划中需要更新的内容包括：用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。要根据相关方的反馈意见，对它们进行更新。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。在某些情况下，成本偏差可能太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
- 绩效测量基准。见 4.2.3.1 节。在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。在某些情况下，绩效偏差可能太过严重，以至于需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。可能需要根据实际结果修改已商定的质量管理方法。
- 范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准可能因特定的质量管理活动而变更。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。进度基准可能因特定的质量管理活动而变更。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准可能因特定的质量管理活动而变更。
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划为如何获取项目资源提供指南。
- 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。采购管理计划提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的相关方。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准提供了项目活动的总体预算。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
开展本过程可能导致项目管理计划更新的内容包括（但不限于）：
- 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际经验，包括在项目早期获取资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划根据实际的项目团队管理经验更新。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。可能需要更改项目进度，以反映团队的执行方式。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。可能需要更改项目成本基准，以反映团队的执行方式。
进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批（见 4.6 节）。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划根据实际的项目资源管理经验更新。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。可能需要更新项目进度，以反映管理项目资源的方式。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。可能需要更新项目成本基准，以反映管理项目资源的方式。
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。需求管理计划可能指出了特别有风险的项目目标。
- 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。进度管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域。
- 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。成本管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域。
- 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。质量管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域，或者关键假设可能引发风险的一些领域。
- 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域，或者关键假设可能引发风险的一些领域。
- 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别（可用风险分解结构表述）。
- 范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险；
还包括工作分解结构，可用作安排风险识别工作的框架。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或者关键假设可能引发风险的方面。
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划确定项目是否需要定量风险分析，还会详述可用于分析的资源，以及预期的分析频率。
- 范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起始点。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。进度基准提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起始点。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起始点。
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划有助于确定该如何协调用于风险应对的资源和其他项目资源。
- 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。本过程会用到其中的风险管理角色和职责，以及风险临界值。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准包含了拟用于风险应对的应急资金的信息。
见 4.3.3.4 节。规划风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。对进度管理计划的变更包括：资源负荷和资源平衡变更，或进度策略更新等。
- 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。对成本管理计划的变更包括：成本会计、跟踪和报告变更，以及预算策略和应急储备使用方法更新等。
- 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。对质量管理计划的变更包括：满足需求的方法、质量管理方法，或质量控制过程的变更等。
- 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。对资源管理计划的变更包括：资源配置变更，以及资源策略更新等。
- 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。对采购管理计划的变更包括：自制或外购决策或合同类型的更改等。
- 范围基准。见 5.4.3.1 节。如果商定的风险应对策略导致了范围变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对范围基准做出相应的变更。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。如果商定的风险应对策略导致了进度估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对进度基准做出相应的变更。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。如果商定的风险应对策略导致了成本估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对成本基准做出相应的变更。
见 4.3.3.4 节。实施风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
见 4.3.3.4 节。执行监督风险过程后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 范围管理计划。见 5.1.3.1 节。范围管理计划描述如何管理总体工作范围，包括由卖方负责的工作范围。
- 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。需求管理计划描述将如何分析、记录和管理需求。 它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。
- 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。沟通管理计划描述买方和卖方之间如何开展沟通。
- 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。
- 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。采购管理计划包含在实施采购过程中应该开展的活动。
- 配置管理计划。见 5.6.1.1 节。配置管理计划定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持一致。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的成本。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。项目需求可能因卖方的要求而变更。
- 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中规定的质量管理方法。
- 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。在选定卖方后，需要更新沟通管理计划，记录卖方的沟通需求和方法。
- 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。每个协议和卖方都会带来独特的风险，从而需要更新风险管理计划。具体的风险应该记录到风险登记册中。
- 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。可能需要基于合同谈判和签署的结果，而更新采购管理计划。
- 范围基准。见 5.4.3.1 节。在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解结构和可交付成果。本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。
见 4.3.3.4 节。在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求，例如，成本基准、进度基准和采购管理计划。应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计划。如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新。应该把具体的风险记录到风险登记册中。
- 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。采购管理计划包含在采购过程中需要开展的活动。可能需要基于卖方执行工作的绩效情况，对采购管理计划进行更新。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。买方应该注意某个卖方的进度拖延，可能对其他卖方的工作造成连锁影响。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 3-14 描述了本过程的输入和输出。
可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 需求管理计划；
- 进度管理计划；
- 成本管理计划；
- 质量管理计划；
- 资源管理计划；
- 风险管理计划；
- 范围基准；
- 进度基准；
- 成本基准。
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。图 5-7 描述了本过程的输入和输出。